In zijn boek 'Enhancing Servant Leadership through Enhancing Selfleadership' vertelt Jan Karel Felthof dat er enkele grote valkuilen zijn die maken dat medewerkers niet leren zich zelf te leiden resp. zich op basis van hun eigen kwaliteiten en talenten verder ontwikkelen. Hij spreekt over een hiërarchische mindset die medewerkers in hun denk- en voelsysteem hebben en niet meer kunnen loslaten. In het verlengde wijst hij op bizarre, onnatuurlijke ego-neigingen en interne politiek die ontstaat bij groter wordende organisaties
Hiërarchische mindset.
Felthof wijst er op dat onze mindset wordt gedomineerd door het hiërarchische denken, en zeker bij overheden, door de bureaucratische organisatorische structuur. Deze zijn bedoeld voor het managen van taken en structuren, niet mensen. Aanvullend wordt het subtiele mechanisme geïntroduceerd dat het niet gepast is voor een medewerker om direct met een naast-hogere leidinggevende te spreken. Bypasses worden niet geaccepteerd daar ze impliciet de verticale lijn ondermijnt welke als ‘ruggegraat’ voor het totale systeem wordt gezien.
Box: Russische hiërarchie.
Jacob Westerlaken over zijn aantreden als CEO van het Russische verzekeringsbedrijf Rosgosstrakh.
“Het viel Westerlaken meteen op dat Russen veel hiërarchischer denken dan Nederlanders. Ze waren erg afwachtend in het begin. Er wordt van mij verwacht dat ik ze vertel hoe het gaat gebeuren. Punt? Ze kijken naar me van: zeg het maar. Er zijn hier regio’s waar je ze als baas echt letterlijk met zijn allen het ravijn in kan laten lopen, als je dat zou willen. De mensen kennen hier elk detail, weten exact waar ze het over hebben, maar dan echt alleen het stukje waar ze verantwoordelijk voor zijn. Ik zit hier dus met geweldige specialisten, maar wel van het soort dat ehh…minder nadenkt over de andere kant, andere business. Dat is soms best lastig. Ik merk dat ze het ook moeilijk vinden om samen te werken in teams. ‘Jij moet ons als team laten werken’, zeggen ze dan tegen me.”
Bron: Artikel ‘Hier zit verzekeren nog in de prehistorie’. Dagblad De Pers. Dinsdag 3 juni 2008.
Een en ander leidt tot ‘lineaire’ macht over mensen die lager in rang zijn. En dat alleen maar omdat jij hebt leren denken en voelen in ‘lineair hoog en laag’. Je hebt laten vastpinnen op een hiërarchische wereldvisie, denkend dat die dé wereld is.
Terzijde: als die macht wijs wordt gebruikt kan het mensen alsnog helpen opbloeien. Maar als die macht op een onverantwoordelijke wijze wordt gebruikt, kan deze angst creëren in mensen waardoor ze alleen datgene doen dat van hun wordt verwacht in termen van taakdefinitie van de leidinggevende. Dit op een zodanige wijze dat ze hun baan niet verliezen.
Bizarre ego-neigingen.
'Die structuur leidt tot vreemde gedachten en bizarre ego-neigingen', vervolgt Felthof. Bijvoorbeeld, mensen op hogere rangen worden meer gewaardeerd. Dus het opklimmen in rangen wordt daardoor een doel op zichzelf in plaats van jezelf op een natuurlijke, bij jou echte talenten passende, wijze te ontwikkelen. Het meer tot expressie brengen van je dieperliggende kwaliteiten verdwijnt op de achtergrond. Je wordt steeds minder de persoon die je vanuit je ‘Zijns-Kwaliteiten’ eigenlijk had moeten worden.
Interne politiek.
Daarnaast wijst Felthof op een empirische wetmatigheid die aangeeft dat hoe groter een organisatie wordt, hoe interessanter het voor mensen wordt om hun inspanningen te richten op het maximaliseren van de eigen interesses en positie in plaats van met al hun kwaliteiten medewerkers, klanten en de organisatie als totaal te laten floreren. Interne politiek doet zijn intrede. Executives willen bijv. alleen empowerment implementeren als ze weten dat ze alles kunnen ‘beheersen’. Maar door al dat interne politieke gedoe verliest het organisatiesysteem als totaal veel energie.
Kortom: de hiërarchische structuur zorgt voor vele belemmeringen die verticaal, lineair denkende organisatieleden tegenhouden mensen in hun echte kwaliteiten te zien.
Spelen met bureaucratische reflexen kan ook!
Maar toch, moet jij je er veel van aantrekken? Stel, je werkt in een grote bureaucratische organisatie en ziet een thema dat voor de toekomst van diezelfde organisatie van belang is. Je vermoedt echter dat je directe leidinggevende dit te gevaarlijk vindt voor zijn positie. En je weet dat als je er tijd aan gaat besteden je tegen de befaamde bureaucratische reflexen op gaat lopen. Generiek zou je kunnen zeggen dat de bovenstaande opmerkingen over hiërarchie kunnen worden uitgedrukt in drie zinnen die je in de praktijk van je leidinggevende kunt krijgen:
• Van wie heb je die opdracht?
• In wiens tijd doe je dat?
• Welk risico levert dat op (voor wie) wat je doet?
Je hebt immers geleerd dat alles wat niet direct bijdraagt aan het ‘productieproces’ resp. aan de productiecijfers waarop de leidinggevende wordt afgerekend, als een risico wordt gezien. Improvisatiegedrag is dan uit den boze.
Wat zijn dan eenvoudige mogelijkheden om als medewerker, het maakt niet uit in welke functie je zit, tóch relevante thema’s op de agenda te krijgen waarvan je denkt dat die van belang zijn voor het goed functioneren van de organisatie? Hoe je zelf een stukje gezonde ‘organisatie - anarchie’ kunt vormgeven. Enkele beproefde suggesties:
1. Wat is carrière?
Allereerst een algemene suggestie. Laat je niet vangen door het idee dat een carrière of een succesvol leven betekent: in de hiërarchie stappen naar boven maken. Die hiërarchie is slechts een verzinsel van ons zelf. Een concept waarvan we hebben leren geloven dat die de werkelijkheid is. Niets is minder waar. Je zal de eerste niet zijn die er dan aan het einde van zijn leven achter komt dat hij de top van de ladder heeft bereikt en dan pijnlijk constateert dat die tegen de verkeerde muur staat.
2. Vrije tijd.
Ga eens op je gemak inderdaad in je vrije tijd/weekend het thema verkennen en uitwerken. Dat is altijd het meest comfortabel. Niemand houdt je daar tegen.
3. Win-win-win.
Verreweg de voorkeur heeft het creëren van win-win-win situaties. Leef je in, in de belangen van de mensen die op bepaalde posities zijn. Kruip in hun huid. Wat is het gene waarmee ze rekening (moeten) houden voor zichzelf en in het belang van de totale organisatie? Waarop worden ze ‘afgerekend’? Hoe kun je daarop inspelen met het thema?
4. Intern netwerken.
Ook aanbeveling verdient het speels verkennen van netwerkverbindingen in je organisatie waarbij je het desbetreffende thema kunt aankaarten dan wel dezelfde interesse hebben. Check de kwaliteit van je informatie, Verzamel informatie waardoor het idee/thema aan kracht kan winnen. Creëer daarmee interne sponsoren door te laten zien dat je hun feedback serieus neemt. Vind vervolgens een eventuele interne opdrachtgever.
5. Gebruik maken van invloedrijke personen van buiten de eigen organisatie.
Als je mensen kent buiten de eigen organisatie die een zekere invloed hebben op van belang zijnde personen binnen de eigen organisatie kan dat uitermate nuttig zijn. Bijv. mensen in de gemeentepolitiek, bepaalde vakverenigingen etc.
6. Marktaandeel creëren.
Sport maken van het op de agenda krijgen van een thema. Zie het niet als een gevecht tegen de hiërarchie of bureaucratie. Dat 'niet-werkelijke concept' is er nu eenmaal in de mind van velen. In diezelfde minds kun je ongetwijfeld ook aanhakingspunten vinden voor jouw inzichten.
Zie de organisatie als een markt waarin je marktaandeel poogt te krijgen voor jouw thema. Een markt waar je steeds meer mensen van de toevoegde waarde van je product overtuigt.
Dat betekent ook dat je het thema op een zodanige wijze aanbiedt dat evt. betrokkenen er ook mee aan de slag kunnen. Dus als een product dat hun werkelijk kan helpen een of meerdere problemen op te lossen.
Bron voor de info over hiërarchische mindset, bizarre egoneigingen en interne politiek is het boek Enhancing Servant Leadership through Enhancing Selfleadership. Uitgeverij Jan Karel Felderhof, Uitgeverij Informance Publishing, Eindhoven, 2007. ISBN: 978-90-79046-02-7
Comments